Es como tener un negocio que vende, que genera ingresos, pero que de repente no alcanza para pagar la nómina ni los servicios. Eso es la liquidez: uno de los mayores dolores de cabeza para los empresarios colombianos. Cada año, miles de compañías que nacen con ilusión terminan cerrando justamente por esto, sin que sea por falta de clientes o de productos malos. Confecámaras reportó que entre enero y septiembre de 2024, 169 mil empresas pusieron candado en sus puertas, un aumento del 29% respecto a 2023. De esas, el 99% fueron microempresas que no sobrevivieron a la "valle de la muerte": ese periodo crítico donde luchan por mantenerse a flote antes de volverse rentables.

El problema tiene fechas y horarios. Diana Ayala, cofundadora de Goan Group, identifica tres momentos del año cuando la caja se vuelve especialmente vulnerable. Primero, enero y febrero: llega el agujero post cierre fiscal. Sí, diciembre tuvo buenas ventas por la temporada navideña, pero en enero hay que pagar la primera quincena, las prestaciones de empleados que se van, los proveedores del inventario navideño, impuestos y aportes de cesantías. "Debe pagar primera quincena (15 enero), prestaciones de empleados que se retiran, proveedores del inventario navideño, e impuestos del cierre fiscal y aportes de cesantías de empleados", explica. Luego vienen marzo y abril: renta sobre utilidades, IVA del primer bimestre, seguridad social, renovación de pólizas. Y por último, diciembre vuelve con una pata más: segunda parte de la prima, aguinaldos y la presión de cerrar metas con descuentos. "Las ventas de diciembre generan cuentas por cobrar que se materializan en enero-febrero. Pero los costos se pagan en diciembre. Sin colchón previo, el colapso es inevitable", advierte Ayala.

¿Cómo evitarlo? Diego Márquez Arango, director de MQA Abogados, da cinco recetas. Primero: controlar la caja. Parece básico, pero no lo es. "Es fundamental tener claridad de dónde está el efectivo. ¿Fugas en caja menor? ¿La empresa no tiene recursos líquidos para pagar gastos fijos y se tiene que endeudar? Eso sí que afecta la liquidez. Es, casi, como pagar el mercado con tarjeta de crédito", dice. Segundo: revisar constantemente quién le debe a la empresa y a quién hay que pagarle. Tener claro cuál es la cartera por cobrar es clave para cuidar la caja. Tercero: crear un 'colchón' para tiempos de crisis; es decir, un fondo de ahorro para emergencias. Cuarto: aprender a endeudarse inteligentemente. No todo crédito es malo. "Si la deuda es para pagar costos fijos, tal vez no es la mejor, pero si es para adquirir una nueva máquina que sirve para producir más rápido, tal vez sí puede ser una deuda funcional", explica Márquez. Quinto: marcar en rojo en el calendario los periodos de declaración y pago de impuestos. Muchos empresarios olvidan que el IVA y las retenciones no son plata de ellos. "Inclusive, empresas se endeudan para pagar el impuesto sobre la renta. Esos periodos de declaración y pago deben estar controlados para evitar un golpe a la liquidez", advierte el experto.

Pero hay más. Martín Emilio Ramírez, socio de Galo Estudio Legal, suma otro punto: no distribuir utilidades de forma mecánica. Algunas empresas reparten ganancias sin revisar si realmente pueden hacerlo sin quebrar la caja. Diana Ayala agrega un dato que asusta: "la nómina representa 35% a 55% de costos operacionales en microempresas. Y el costo real es mucho mayor que el salario base", porque hay que sumarle seguridad social, parafiscales y prestaciones sociales.

Ahora bien, ¿qué detona estos problemas? Cristina Gómez Clark, directora de A&M Colombia, advierte sobre crecimientos demasiado rápido: "al aumentar ventas, aumentan inventarios, mano de obra, transporte, impuestos y costos asociados. Sin una planificación previa, el crecimiento se convierte en un detonante de iliquidez". También hay que vigilar si los costos y gastos son demasiado pesados para lo que realmente produce la empresa.

Si ya es tarde y la crisis pegó, hay que actuar rápido en tres frentes. Primero, "tener control y visibilidad inmediata de la caja, para lo que deberá implementar un cash flow semanal de mínimo 13 semanas, definir un comité de liquidez con disciplina de seguimiento diario o semanal y revisar todas las salidas de caja bajo un esquema de priorización", dice Gómez. Segundo, hacer ajustes operativos y financieros ágiles: renegociar con proveedores, estirar plazos, optimizar inventarios y acelerar la cobranza. Y tercero, ajustar los costos fijos a la nueva realidad. "Evaluar si pueden aumentar los plazos en el pago de las acreencias, disminuir los costos (cambio de deuda en mejores condiciones de liquidez) y mantener líneas de crédito abiertas", sugiere Eduardo Saavedra, socio de riesgos de PwC Colombia.

La conclusión es clara: la liquidez no se arregla de la noche a la mañana, pero sí se puede evitar si se atienden a tiempo las señales de alerta y se respetan los ciclos financieros naturales de cualquier negocio.