Llega el momento en la carrera de casi todo profesional en el que le dan la responsabilidad de dirigir a otras personas. Es un salto importante, pero también es un terreno minado. Los gerentes principiantes típicamente caen en los mismos errores que sus antecesores, y la buena noticia es que estos tropiezos pueden evitarse si se conocen de antemano.

Ross Cagan, profesor de la Escuela de Medicina de Washington en San Luis, aprendió a los golpes cuando supervisó su primer laboratorio. Tenía una empleada conflictiva que generaba tensión entre colegas, pero él evitaba tomar acciones por miedo al qué dirán. Cuando finalmente actuó, descubrió que todos esperaban que lo hiciera. "Si pasa tres noches sin dormir, hay que despedir a alguien", dice Cagan sobre la lección aprendida. El mensaje es claro: ignorar un problema no lo resuelve, solo lo agrava. Un jefe principiante debe entender que existe un momento para intervenir, y esperar demasiado genera percepción de debilidad.

El error opuesto es abusar del control. Muchos nuevos gerentes creen que ser jefe significa decirle a la gente qué hacer en cada paso. Jim Concelman, experto en desarrollo de liderazgo, explica que los principiantes "se basan en nociones preconcebidas de lo que es un jefe e intentan dirigir diciéndole a la gente qué hacer, dominando la toma de decisiones, micro administrando el trabajo y sirviendo como guardián de la información". El problema es que generalmente estos líderes fueron ascendidos por ser buenos en su trabajo técnico, no por ser buenos líderes. Necesitan hacer una "revolución copernicana": entender que el universo no gira alrededor de ellos, sino del equipo. Su éxito depende del éxito de cada integrante.

Otro error común es creer que puede hacerlo todo solo. Esto está condenado al fracaso. Joel Garfinkle, asesor ejecutivo, recomienda identificar mentores con experiencia en gestión y "pedirles apoyo, información y orientación con regularidad". Un mentor dentro de la empresa puede enseñarle las reglas no escritas y la cultura organizacional que no encontrará en ningún manual.

También está la parálisis decisoria. Muchos nuevos jefes temen equivocarse o les preocupa caer mal, así que terminan no decidiendo nada. Pero esto empeora todo. Doug Tucker, director de una firma internacional de capacitación, es claro: "Si usted no se encarga de una situación, la situación siempre se manejará por sí sola y muchas veces el resultado podría no ser lo que se desea". Una decisión imperfecta siempre es mejor que ninguna decisión.

Finalmente, hay jefes que se pierden completamente en lo administrativo y abandonan el trabajo productivo real. Ben Carpenter advierte que "gran parte de su credibilidad dentro de la empresa se deriva de lo que hace, y no de lo que gerencia". Seguir participando activamente en los proyectos mantiene credibilidad ante el equipo y demuestra valor real. Es el equilibrio entre ser jefe y ser colega lo que diferencia a los buenos líderes de los mediocres.